Föreställ dig: 80 % av organisationens problem – borta!

“Hur många människor har på sin dödsbädd yttrat orden ‘Åh, vad jag önskar att jag hade tillbringat mer tid på kontoret’? För 30 år sedan började vi som företag att reflektera över detta. “Idag har Ricardo Semler, grundaren av den brasilianska fabrikjätten Semco, skapat en kultur med ett öppet ledarskap, där personalen väljer sina egna arbetsscheman och tar ledigt en dag i veckan för att leva sina liv. Internationellt börjar allt fler organisationer uppmärksamma och erkänna fördelarna med öppenhet – samt det mod och det engagemangdet kräver.

När du kliver in på ett av de många Semco-kontoren i São Paulo är det första du ser en reception – men ingen receptionist: “Vi tror inte på att fylla lönelistan med otacksamma återvändsgrändsjobb”, säger Semco-ledaren Ricardo Semler. (Och nej, han är inte VD. VD-positionen roterar mellan företagets sex “rådgivare” var sjätte månad.)

Resultaten av dylika initiativ är imponerande: Semco levererar en genomsnittlig avkastning på 40 procent – samtidigt som man uppnår kulturell öppenhet i ett komplext, globalt affärsliv. Semco har tusentals anställda (väntelistorna för lediga jobb är tydligen väldigt lång). Företaget driver en multimiljonsaffärsverksamhet i raketbränslebranschen och har 4000 bankomater i Brasilien – bland annat.

“Alla på Semco tar emot sina egna gäster, står lutade över kopiatorer och ringer sina egna samtal”, säger Semler. ”Allt detta är en del av att driva den dagliga verksamhet. Vi har skalat bort de onödiga bonusar och privilegier som matar egot, skadar balansräkningen och distraherar alla från de avgörande företagsuppgifterna: tillverkning, försäljning, fakturering och insamling.”

När du väl har passerat receptionen väntar fler överraskningar. Företaget har (såväl bokstavligt som bildligt) rivit väggarna mellan de anställda, med gemensamma arbetsstationer som personalen förbokar – åtskilda av krukväxter, slingerväxter och blommor. Hängmattor där de anställda kan vila hänger mellan stationerna, och arbetarna klär sig precis som de själva vill.

Företaget har också slitit upp det traditionella arbetsschemat, genom att folk får ta ledigt en dag i veckan. Det var en av de saker jag först hörde om Semco, när min kollega Sören Holm berättade för mig om företaget. Jag blev förundrad och nyfiken.

Skapa förändring nu – imorgon kan det vara för sent

”När du tittar på det sätt som vi fördelar våra liv”, säger Semler, ”inser du att när vi har mycket pengar, har vi väldigt lite tid. Och när vi äntligen har tid, har vi varken pengar eller hälsa. Hur många människor har på sin dödsbädd yttrat orden ’Åh, vad jag önskar att jag hade tillbringat mer tid på kontoret’? Så det handlar om att ha modet nu – inte om en vecka eller om två månader. I stället för att börja bergsklättra när du är 82, varför inte göra det nästa vecka? Så vi försökte såhär: vi säljer tillbaka dina onsdagar till dig i utbyte mot 10 procent av din lön. Detta innebär att du, om du hade tänkt bli violinist, vilket du antagligen inte hade, kan göra det på onsdagar. Syftet med att arbeta är inte att tjäna pengar. Syftet med att arbeta är att få de anställda, vare sig de har lågstatusyrken eller sitter på topp-positioner, att må bra i sina liv.”

Demokrati i handling

Bakom hängmattorna och kontorets öppna planlösning ligger ett ambitiöst, modigt äventyr i arbetsplatsdemokrati. En robust kultur av öppenhet genomsyrar hela företaget:

• Personalen, inklusive fabriksarbetarna, lägger sina egna scheman och sätter sina egna löner

• De väljer sin egen kompensationsform baserat på 11 olika alternativ

• All ekonomisk information finns tillgänglig offentligt, så alla vet vad alla andra tjänar

• De som betalar sig själva för mycket måste arbeta med eventuellt förbittrade kollegor

• Var sjätte månad väljs eller omväljs ledare av hela personalen. De utvärderar anonymt ledarnas prestationer. När en ledare får ett förtroende på mindre än 70-80 procent väljs en ny

• På varje styrelsemöte hålls två platser öppna för anställda enligt först-till-kvarn-principen

Att utmana konventioner i stället för att rätta sig efter dem

Inga av dessa åtgärder har införts ovanifrån. Genom att följa metoder för ett öppet ledarskap har de utvecklats samt testats och prövats över tid. Semler uppmuntrar alla Semco-arbetare att vara orädda, fråga ”varför?” och aktivt engagera sig i att driva verksamheten. Varför har vi jobbtitlar? Varför behöver vi ett huvudkontor? Varför skulle inte anställda ha tillgång till detaljerad ekonomisk information? När man tänker på det mod som krävs av en chef för att överlämna den här sortens beslut inspireras man av den tillit, det självförtroende och den självkänsla det uppvisar. Hos mig väcker det provokativa frågor: Skulle du som chef kunna föreställa dig att driva igenom någon av dessa åtgärder i din organisation, till exempel? Om ja, vilka då? Om nej, varför inte? Vad skulle hindra dig?

Brist på öppenhet står i regel för 80% av ett företags problem

Enligt en av mina stora inspiratörer, den bortgångne Will Schutz (i hans bok The Human Element: Productivity, Self-Esteem and the Bottom Line) är 80% av de problem en organisation står inför inga reella problem. De är snarare resultatet av att folk inte har varit tillräckligt öppna med varandra – och dolt, förvrängt, undanhållit information eller helt enkelt inte kommunicerat. Reflektera över detta en liten stund. 80%. Föreställ dig din nuvarande organisation minus 80% av dess nuvarande problem. Föreställ dig att inte behöva hålla deadlines mitt i en mängd missförstånd, bristfällig information, motstridiga bud eller i brist på kontakt och kommunikation ansikte mot ansikte. När jag arbetar med en organisation märker jag ofta att beslutsfattare på alla nivåer kämpar med just bristen på öppenhet. Men jag hör även ofta i samma organisation uttalanden om vikten av att vara ”diplomatisk” och inte ”avslöja för mycket”. Hur mycket handlar detta om att människor är rädda för att avslöja sina egna svagheter? Eller människor som försöker skydda sig själva från situationer de är rädda att de inte skulle kunna hantera?

Tänk på er egen organisation:

• Talar ni om de saker som verkligen behöver talas om i ditt ledningsteam?

• Vilka saker talar ni inte om, och hur påverkar de er verksamhet?

• Vad väljer ni att inte tala med era kunder om och hur påverkar det verksamheten?

• Hanterar andra team i er verksamhet saker på samma sätt?

• När stora beslut fattas, hur transparent och öppen är processen?

• Hur många människor inkluderas i att fatta dessa beslut? Eller är beslut oftast ”avkunnade”?

• Hur påverkar det er genomgripande verksamhet?

 

Hur kan vi börja bygga en kultur av öppenhet och transparens i våra organisationer?

Var dig själv

När du ser Ricardo Semler, slås du kanske av att han är rolig, avslappnad och, tja – ganska excentrisk för att vara chef över ett enormt multinationellt företag. (Han får folk att skratta, och det är tydligt att han verkligen njuter av att få folk att skratta). Kanske du har märkt detta vad gäller andra modiga ledare – de verkar inte oroa sig särskilt mycket över vad andra människor tänker eller tycker om dem. De kanske klär sig informellt, är skämtsamma, ställer oväntade sökande frågor. Men du tänker genast: Jag gillar den där personen. Jag litar på den. Som Will Schutz sade: ”Du är öppen – eller, sann mot dig själv – när du låter dig själv kännas vid dina egna erfarenheter och kan tala till andra om dem.” All öppenhet börjar med denna interna transparens. Vi påbörjar vår resa mot yttre öppenhet genom att reflektera själva och vara ärliga med oss själva om vilka vi egentligen är på insidan.

Om du vill leda andra, börja med självreflektion

Ge dig själv tid att reflektera. Ställ dig själv svåra frågor: Vem är jag egentligen? Hur ofta är jag helt uppriktig med mig själv och andra? Hur väl och hur ofta lyssnar jag på riktigt? Hur kommer jag fram till de slutsatser jag kommer fram till? Vilka fördomar och förutfattade meningar har jag? Vem vill jag egentligen vara som ledare? Vilka hinder skapar jag för mig själv? Vad behöver jag egentligen? Försök att inte dölja information från dig själv. Försök att inte lura dig själv. Var lugn. Acceptera inte snabba, enkla reflexiva svar från dig själv. Var nyfiken. Undersök. Sanna ledare är inte bara nyfikna på andra människor. De är även nyfikna på sig själva.

Betyder öppenhet att man ska avslöja allt?

Absolut inte. Olika situationer kräver olika nivåer av öppenhet. Titta på Semler-citatet ovan – även ett företag med ett starkt engagemang för öppenhet erkänner att det finns ”sällsynta tillfällen” när ”sanningen inte kan sägas”. Ibland är det viktigt att dela dina åsikter öppet. Ibland är det viktigt att lyssna. Men överlag är min erfarenhet att vi ofta vilseleder oss själva genom att säga oss att vi inte riktigt behöver berätta allt för alla, och att situationen kräver en mindre grad av transparens än den egentligen gör. Ofta gör vi så för att undvika att behöva handskas med en situation som skrämmer oss och för att behålla kontrollen över en situation som vi upplever som hotfull. För din egen framgångs skull det är viktigt att du identifiera varför du slutar delge åsikter och information öppet, och undersöka dina bakomliggande orsaker. Föreställ dig att du till exempel upptäcker att du har ett stort behov av att känna dig betydelsefull, och är känslig för att bli ignorerad – detta kan ju direkt inverka på hur mycket du väljer att delegera. Att syna dig själv hjälper dig att förflytta värdefull information om dig själv från ditt undermedvetna till ditt medvetna – och gör dig fri att välja vägar för att utveckla ditt ledarskap i den riktning du verkligen vill. På så sätt förflyttar du dig, modigt och säkert, mot öppenhet.